PANDUAN PRAKTIS
PERENCANAAN STRATEGIS ORGANISASI MASYARAKAT SIPIL
Fajar Sudarwo ( Mas Jarwo)
Pemahaman Dasar Perencanaan Strategis
Perencanaan Strategis berasal dari kata strategos adalah seni para jendral dalam merencanakan perang. Kemudian diadopsi oleh masyarakat sipil sebagai seni berperang memperjuangkan atau membela: Ide, posisi, harkat, martabat masyarakat atau Negara. Atau ilmu kompetisi, mengungguli yang lain. Pikiran strategis mengandung: (a) Tindakan comparative (Keunggulan sendiri), (b) Tindakan Kompetitif (Kelemahan pihak lain), (c) Tindakan Inovatif (Memuat unsure pembaharuan)[*]
Perencanaan strategis bagi Organisasi Masyarakat Sipil adalah merupakan seni proses perencanaan untuk memperjuangkan dan membela hak hak sipilnya. Esensi dari perencanaan strategis adalah: (1) Menentukan focus program guna memastikan posisi di masa depan. (2) Perencanaan multisektoral merangkum perencanaan bagian atau sektoral. (3) Memastikan meningkatnya kapasitas yang mengungguli partner lain tanpa menciderai. (4) Mngindentifikasi dan merumuskan berbagai strategi unggulan. (5) Membangun komitment dan kesepakatan para pimpinan puncak institus. (6) Membangun kerja sama dengan stake holder utama.
Prasyarat Keberhasilan Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis Organisasi Masyarakat Sipil akan berkualitas menjadi rujukan tindakan organisasi dalam mencapai cita-citanya kalau memenuhi syarat sebagai berikut: Pertama; Adanya semangat organisasi untuk mewujudkan cita citanya di masa yang akan datang. Semangat ini diwujudkan dengan dalam rumusan singkat mengapa organisasi ini memerlukan perencanaan strategis. Kedua, Pastikan bahwa semua unsur pemimpin organisasi (pengambil keputusan) di semua tingkatan dapat hadir dan mengetahui pentingnya organisasi melakukan perencanaan strategis. Ketiga, identifikasi dan undanglah semua stake holder organisasi untuk mengikuti perencanaan strategis secara aktif. Keempat, kirimkan dokumentasi organisasi yang penting (Visis, misi, struktur organisasi, program program utama, dan berbagai laporan tahunan) kepada para calon peserta. Kelima, siapkan berbagai informasi perkembangan social, politik, ekonomi, lingkungan dan teknologi yang berhubungan dengan kerja organisasi baik langsung maupun tidak langsung. Dokumen ini sebaiknya diresume dan dibagikan kepada peserta.
Methode dan media proses Perencanaan Strategis
Methode perencanaan strategis sebaiknya menggunakan metode temu kerja atau lokakarya partisipatip. Dimana semua peserta distimulant dan dipandu untuk mengambil lesson learned pengalamannya sesuai dengan kompetensi profesinya dan posisi dalam organisasinya sabagai bahan untuk berperan aktip dalam proses. Fasilitator berposisi memacu inspirasi dan imajinasi semua peserta untuk memasuki alam dan dan suasana masa depan dalam rangka menggali pikiran dan ide ide peserta untuk memberikan rujukan startegis kehidupan organisasi di masa depan.
Media perencanaan startegis yang paling efektif menggunakan media temu muka yang dibantu dengan alat meta plan atau kartu ide. Media ini sangat effektip untuk mengakomodair ide dan pikiran semua peserta secara merata dan adil. Alat ini juga untuk mengurangi dominasi beberapa peserta yang mudah bicara dan membantu peserta pasif bicara untuk terlibat secara proporsional.
Kerangka berpikir dan alat analisis Perencanaan Strategis
Perencanaan Strategis adalah proses olah imaginasi dan olah pikir yang didukung dengan informasi dan fakta obyektip masa lalu dan masa sekarang. Oleh karena itu dalam proses perencanaan strategis perlu dibantu alat analisis yang dapat membantu peserta mencurahkan ide dan pikirannya secara tajam. Dasar analisis yang digunakan adalah kerangka pikir dalam melihat elemen eksternal (ancaman dan dukungan) dan internal (kelemahan dan potensi) dimana masing masing elemen dilihat secara tajam. Beberapa alat analisis yang membantu perencanaan strategis organisasi masyarakat sipil adalah:
1. Analisis Mandat / Ekspektasi Stakeholder
Analisis ini untuk mengidentifikasi mandate dan ekpektasi stakeholder terhadap organisasi. Rumusan mandate setiap stake holder sebaiknya menggunakan kalimat aktip yang singkat dan jelas. Masing masing stake holder diidentifikasi daya dukung atau kontribusi utama terhadap organisasi. Hambatan hambatan apa yang mengganggu terjadinya daya dukung setiap stake holder di rumuskan secara tegas oleh masing masing stakeholder. Rumuskan bidang kritis baik secara makro atau mikro yang perlu diperhatikan agar kontribusi dan daya dukung stakeholder tersebut bias berjalan. Agara daya dukung dan kontribusi dapat berlangsung, tindakan strategis apa yang perlu dilakukan oleh organisasi. Untuk melakukan tindakan strategis tersebut memerlukan sumberdaya khusus apa? Hal ini perlu dirumusakan secara rasional.
Contoh Matrik Analisis Mandat Stake holder
Nama Stakehoder | Harapan Utama | Dukungan / Kontribusi Utama | Hambatan utama | Bidang Kritis (Mikro/makro) | Tindakan Strategis | Sumber daya khusus yang diperlukan |
| | | | | | |
| | | | | | |
2. Analisis Hasil Kerja
Analisis ini adalah alat tinjauan kritis terhadap hasil kerja organisasi secara berkesinambungan dalam jangka panjang (minimal
Contoh Matrik Analisis Hasil Kerja
Jenis Hasil Kerja | Keunggulan Utama | Kelemahan Utama | Bidang Kritis | Tindakan Strategis | Sumberdaya khusu yang diperlukan | |||
Komparatif | Kompetitif | Ubah Asumsi | Inovatif | |||||
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |
3. Analisis Institusi
Analisis ini adalah alat tinjauan kritis terhadap institusi atau alat kelembagaan dalam organisasi yang telah berlaku berkesinambungan dalam jangka panjang (minimal
Masing masing elemen dilihat kunggulan dan kelemhannya dari sudut pandang ekternal untuk mengubah asumsi public dan rumusan inovasi strategisnya.
Contoh Matrik Analisis Institusi
Aspek Aspek Institusi | Keunggulan Utama | Kelemahan Utama | Bidang Kritis | Tindakan Strategis | Sumberdaya khusu yang diperlukan | |||
Komparatif | Kompetitif | Ubah Asumsi | Inovatif | |||||
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |
4. Analisis Lembaga Partner
Analisis ini untuk mengidentifikasi lembaga partner hubngannya dengan organisasi. Masing masing lembaga partner diidentifikasi daya dukung atau kontribusi utama terhadap organisasi. Hambatan hambatan apa yang mengganggu terjadinya daya dukung setiap lembaga partner di rumuskan secara tegas oleh masing masing lembaga partner tersebut. Masing masing elemen dilihat kunggulan dan kelemhannya dan isu isu stretegisnya dari sudut pandang ekternal untuk mengubah asumsi public dan rumusan inovasi strategisnya.
Contoh Matrik Analisis Lembaga Partner
Nama Partner | Hambatan utama thd program | Dukungan utama thd program | Isu Strategis | Tindakan Strategis | Sumberdaya khusu yang diperlukan | |||
Komparatif | Kompetitif | Ubah Asumsi | Inovatif | |||||
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |
5. Analisis Kelompok Dampingan / Target Group
Analisis ini untuk mengidentifikasi karakter Kelompok Dampingan / Target Group. Masing masing Hambatan hambatan apa yang mengganggu terjadinya daya dukung kelompok dampingan di rumuskan secara tegas oleh masing masing lembaga partner tersebut. Masing masing elemen dilihat kunggulan dan kelemhannya dan isu isu stretegisnya dari sudut pandang ekternal untuk mengubah asumsi public dan rumusan inovasi strategisnya.
Contoh Matrik Analisis Lembaga Partner
Kelompok Dampingan | Karakter Komitmen | Dukungan Untuk prog. | Isu Strategis | Tindakan Strategis | Sumberdaya khusu yang diperlukan | |||
Komparatif | Kompetitif | Ubah Asumsi | Inovatif | |||||
| | | | | | | | |
6. Analisis Lingkungan Ekososbudtekpolkam
Analisis ini merupakan bentuk prakatis analisis social. Hal ini penting untuk meninjau secara kritis situasi lingkungan makro yang diperkirakan berpengaruh terhadap organisasi. Elemen utama yang ditinjau adalah elemen social, ekonomi, teknologi, politik dan keamanan ditinjau dari daya hambat dan daya dukungnya terhadap factor organisasi yang meliputi aspek pelayanan atau produk organisasi, aspek institusi dan aspek budaya organisasi.
Contoh Matrik Analisis Lingkungan Ekososbudtekpolkam
Faktor | Sosbud | Ekonomi | Teknologi | Politik-keamanan | Hambatan Strategis | Tindakan Strategis | ||||
Hambatan | Dukungan | Hambatan | Dukungan | Hambatan | Dukungan | Hambatan | Dukungan | |||
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
7. Analisis Kecenderungan Internal dan ekternal
Analisis ini adalah campuran antara imaginasi dan ramalan masa depan organisasi dihubungkan dengan kecenderungan dinamika kondisi eksternal organisasi dan internal organisasi. Arah kecenderungan adalah merupakan imaginasi dan ramalan perkembangan umum secara obyektip. Sedangkan ramalan prediksi adalah penaksiran subyektip terhadap indikasi kongkrit perkembangan yang lebih spesifik. Ketepatan ramalan tersebut didasari dengan asumsi atau prasarat kondisi tertentu. Dari ramalan dan prediksi yang telah dirumuskan memberi referensi terhadap prioritas program baik di tingkat eksistensinya, produk riilnya dan dampaknya.
Contoh Matrik Analisis Kecenderungan Internal dan ekternal
Bidang | Kecenderungan | Prediksi | Asumsi | Prioritas Program | Sumberdaya strategis | ||
| | | |||||
Eksternal | | | | | | | |
Internal | | | | | | | |
8. Analisis Pesaing
Analisis ini adalah merupakan tinjauan empati terhadap pesaing secara kritis dari berbagai informasi yang ada. Organisasi pesaing diindentifikiasi dalam katagori tertentu ditinjau dari kekuatan dan kelemahannnya untuk referensi meningkatkan daya saing organisasi dalam proses peningkatan kualitas unggulan organisasi. Inti analisis ini adalah untuk menentukan strategi organisasi dalam menghadapi persaingan secara jujur dan adil.
Contoh Matrik Analisis Pesaing
Katagori Pesaing | Kekuatan Komparatif | Kelemahan Utama | Bidang Kritis | Tindakan Strategis | Konsekuensi Strategi | |||
Komparatif | Kompetitif | Ubah Asumsi | Inovatif | |||||
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |
9. Analisis Penyedia (Supplier)
Analisis ini untuk mengidentifikasi performance kerja dan kualitas partner penyedia untuk mendukung keunggulan dan kualitas produk / pelayanan organisasi.
Contoh Matrik Analisis Pesaing
Katagori Penyedia | Jasa yang diberikan | Keunggulan Utama | Kelemahan Utama | Bidang Kritis | Tindakan Strategis | Sumber daya | |||
Komparatif | Kompetitif | Ubah asmsi | Inovatif | ||||||
| | | | | | | | | |
| | | | | | | | | |
10. Analisis Masalah
Analisis ini adalah untuk meninjau secara kritis masalah di tingkat masyarakat, organisasi dan strategi program. Masalah masyarakat meliputi; ekonomi, social, teknologi dan politik. Masalah organisasi meliputi kepemimpinan, manajemen, sumberdaya dan jaringan. Sedangkan masalah strategi program meliputi perencanaan, implementasi, pengendalian dan pengembangan. Masalah utama dicari akar atau penyebabnya kemudian dicari solusi solusinya dari perspektif eksternal dalam melihat kompetisi.
Contoh Matrik Analisis Masalah
Faktor | Masalah Utama | Sebab Utama | Solusi Utama | Sumber daya | |||
Komparatif | Kompetitif | Ubah asusmsi | Inovatif | ||||
Masyarakat | | | | | | | |
Organisasi | | | | | | | |
Strategi Prg. | | | | | | | |
11. Analisis Tujuan
Analisisi tujuan adalah merupakan tinjauan kritis terhadap empati soliusi persoalan yang berkembang di masyarakat, organisasi dan strategis program. Analisis ini adalah merupakan prirek dari analisis masalah untuk mengimajinasi keadaan ideal (menurut mandate dan cita cita organisasi) di masa yang akan datang dalam rangka menentukan tindakan strategisi organisasi.
Contoh Matrik Analisis Tujuan
Solusi Utama | Keadaan Ideal | Tindakan Strategis | Sumberdaya | |||
Komparatif | Kompetitif | Ubah Asumsi | Inovatif | |||
Maslah Masyarakat | | | | | | |
Masalah Organisasi | | | | | | |
Masalah Strategi Prog. | | | | | | |
12. Analisis Alternatif
Analisis ini adalah merupakan analisis prirek analisis tujuan dengan mengandaikan ada kegagalan. Analisis ini merupakan analisis imajinasi sekenario tindakan strategis untuk alternative di masa yang akan datang.
Contoh Matrik Analisis Alternatif
Rencana Tindakan Utama | Alasan Penggagalan Tindakan | Tindakan Alternatif Strategis | Sumber Pendukung | ||||
Tahun I | Tahun II | Tahun III | Tahun IV | Tahun V | |||
Masyarakat | | | | | | | |
Organisasi | | | | | | | |
Strategi Prg | | | | | | | |
13. Analisis Potensi Kompetisi
Analisis ini adalah alat tinjauan kritis untuk uji daya kompetisi organisasi dihubungkan antara masa yang akan datang dengan para pesaing utama. Analisis ini merupakan komprehensi dari seluruh analisis di atas.
Contoh Matrik Analisis Potensi Kompetisi
Faktor | Kondisi Kini | Daerah Kritis | Tindakan Strategis | Sumber daya | ||||
Keunggulan | Kelemahan | Komparatif | Kompetitif | Ubah Asm | Inovasi | |||
Produk Org | | | | | | | | |
Institusi | | | | | | | | |
Budya Org | | | | | | | | |
Proses perencanaan strategis minimal meliputi
Skema Alur Perencanaan Strategis
Kunci Perumusan Isu Strategis dalam Perencanaan Strategis
Bidang kritis dalam perencanaan strategis pada umumnya pada waktu proses abstraksi hasil analisis menjadi rumusan isu isu strtegis. Oleh karena itu perlu memahami kuci isu strategis sebagai berikut.
Isu strtegis adalah: Keadaan, masalah, tantangan fundamental (bisa jadi akarnya) yang berpengaruh besar, luas, jangka panjang dan akan menentukan posisi atau “nasib” organisasi di masa depan.
Mengapa perlu diperhatikan: (1) Perhatian dan kegiatan lebih terfokus (bedakan tiga jenis: hanya perlu dimonitor, ditangani biasa, ditangani serius). (2) Agar terfokus pada isu bukan pada solusi. (3) Dapat memaksakan perubahan yang diperlukan. (4) Mendorong dipilihnya kata kunci kemajuan. (5) Membangkitkan sikap relistis dan semangat.
Syarat syarat isu yang dapat diakui sebagai isu strategis adalah: (a) Fundamental: menyentuh esensi (C = Pener). (b) Menghasilkan dampak yang sangat luas. (c) Hasilkan perubahan berjangka panjang. (d) Efektip menyelesaikan masalah dan effisien dalam penggunaan sumberdaya. (e) Menyentuh symbol symbol politik. (f) Analog issue lain yang telah menjadi agenda. (g)
Kriteria Dasar Kebijakan Strategis dalam Perencanaan Strategis
Dalam perencanaan strategis organisasi masyarakat sipil didasari oleh kebijakan oragnisasi yang strategis. Kriteria dasar kebijakan strategis adalah:
- Political Viability;
·
· Jaminan posisi penting di masa mendatang
· Jikapun ada hambatan relative mudah diatasi
· Mendukung proses demokrasi
- Social Acceptability;
- Menguntungkan rakyat miskin secara umum
- Melindungi dan melestarikan ekosistem dan lingkungan alam
- Meningkatkan posisi dan peran masyarakat sipil
- Mengakomodir local knowledge and local skill
- Mendukung pluralisme dan egaliter termasuk gender mainstreaming.
- Technical Feasibility;
- Dapat dijalankan dengan baik
- Dapat menopang kebijakan lain
- Tidak membangun ketergantunga.
- Administrative Capacity;
- Dapat dikontrol dengan effektip
- Dapat dicapai dengan effisien
- Dapat dikembangkan dan dilestarikan dengan relative mudah
Out-put utama Perencanaan Strategis
Hasil perencanaan strategis adalah merupakan format perencanaan organisasi untuk jangka panjang. Lingkup yang dirancang adalah rancangan goal, pupose, dan input strategis. Masing masing rancangan dilengkapi dengan hasil capaian kongkrit lengkap dengan indicator dan asumsinya. Secara systematis dapat dimatrikan sebagai berikut
STRATEGY | RESULTS | INDICATOR | VERIFICATION | ASUMPTION RISK |
GOAL (tujuan jangka panjang) | IMPAC (manfaat masyarakat jangka panjang) | · Masa · Tempat · Qualitas · Quantitas RANAH PUBLIC | Sumber bukti / alat ukur media POSISI TANGGUNG JAWAB | Faktor luar yang memberi pengaruh |
PURPOSE (Perubahan penerima langsung) | OUTCOME Hasil perubahan penerima langsung jangka menengah | · Masa · Tempat · Qualitas · Quantitas RANAH PUBLIC | Sumber bukti / alat ukur media POSISI TANGGUNG JAWAB | Faktor luar yang memberi pengaruh |
INPUT Material Manusia Uang Metode Mesin Waktu | OUTPUT Hasil langsung dari banyak kegiatan | · Masa · Tempat · Qualitas · Quantitas RANAH MANAGEMENT | Alat ukur instrument MONEV POSISI TANGGUNG GUGAT | Tanggung jawab tingkat managemnt |
ACTIVITIES | HASIL KEGIATAN RANAH MANAGEMENT | Alat ukur instrument MONEV POSISI TANGGUNG GUGAT | Tanggung jawab tingkat managemnt | |
INTERNAL | EKSTERNAL |
@